Augere, Coaching, Consultoría, Equipos, Liderazgo

5 pasos para manejar el conflicto en contextos de cambio organizacional

Los procesos de transformación en las organizaciones, a menudo hacen emerger situaciones de desencuentro que pueden devenir en conflictos. A ello contribuyen diversas circunstancias: la velocidad con la que los cambios se producen, la incertidumbre que generan, la falta de claridad con la que muchas veces se desarrollan y su complejidad, derivada de factores de negocio, tecnológicos, geográficos y organizativos, entre otras.

El conflicto, además, no solo ocurre entre personas, equipos u organizaciones afectados por los procesos de transformación. También suceden en nuestro propio interior, como por ejemplo, cuando tenemos emociones encontradas, deseos y obligaciones divergentes, o pensamientos y sentimientos contradictorios, lo que nos puede generar dudas a la hora de tomar decisiones o de aplicar las que otros toman por nosotros, en el marco de las estructuras organizacionales.

A menudo, el conflicto es considerado como una fuente de experiencias y aprendizajes necesarias para expandir el abanico de recursos personales o para el propio crecimiento del equipo. Algo por lo que hay que pasar para llegar a un siguiente nivel de desarrollo y efectividad. Así lo ve, por ejemplo, la psicóloga y estratega de negocios Liane Davey, en su libro The Good Fight: Use Productive Conflict to Get Your Team and Organization Back on Track (La buena lucha: utilice el conflicto productivo para que su equipo y organización vuelvan a la normalidad) que insiste en que existe un conflicto saludable en el trabajo. Pelear en el trabajo no tiene que ser destructivo o terminar en que alguien vuelva a casa con un ojo morado. Por el contrario, las tensiones en el trabajo pueden ser un punto de partida para el diálogo respetuoso, la resolución de problemas y el cambio de comportamiento que ayuda a los equipos a acercarse a sus objetivos.

 

Los equipos y organizaciones con mayor conciencia sobre la importancia de gestionar sus dinámicas internas, se anticipan a cómo pueden transcurrir los acontecimientos, y diseñan alianzas por consenso

 

Pero para adquirir estos aprendizajes, no necesariamente tenemos que pasar por el conflicto. Los equipos y organizaciones con mayor conciencia sobre la importancia de gestionar sus dinámicas internas, se anticipan a cómo pueden transcurrir los acontecimientos, y diseñan alianzas que por consenso y de manera explícita establecen el código de conducta por el que sus miembros guiarán sus acciones, los valores que quieren expresar en sus interacciones e, incluso, cómo se van a manejar cuando surjan conflictos.

Muchas organizaciones, sin embargo, no han alcanzado este punto de madurez y, culturalmente, están lejos de construir acuerdos que establezcan este tipo de reglas de funcionamiento. Lo cierto es que, cuando se acuerdan colectivamente, con el compromiso de sus protagonistas, los miembros de estos equipos u organizaciones se autorregulan, sin la necesidad de árbitros que, por encima, ejerzan ni de mediadores ni de jueces para determinar qué es permisible y cómo han de ser las cosas.

A falta de estos acuerdos tácitos, solo existe la reactividad. Es decir, responder a los acontecimientos, sin poder evitarlos, para manejar el conflicto de la mejor manera posible y extraer de él los aprendizajes necesarios para el equipo. Para abordar el conflicto de la forma más eficaz posible, podemos considerar estos cinco pasos:

1. Observarse

Las situaciones de conflicto son generadas, no tanto por las discrepancias sobre hechos concretos, lo que haría que fueran solucionables de manera fácil, sino por su impacto emocional en nosotros y en el resto del equipo u organización. Observa el impacto que esta situación causa en ti, siéntelo, familiarízate con él y profundiza en las emociones que este desata en ti: tristeza, miedo, desprecio, sorpresa, ira… Te permitirá conocerte mejor y responder de manera más efectiva a estas situaciones.

Explora, además, las presuposiciones de partida que pueden estar influyendo en tu manera de experimentar el conflicto, la perspectiva desde la que lo observas, las creencias y prejuicios que pueden estar influyendo en cómo te posicionas en él.

 

Desde la claridad de aquello que quisieras conseguir, preservar, honrar o evitar con la solución del conflicto, será más fácil para las partes entender la posición del otro y aquello que es importante para cada uno.

 

2. Manifestar el conflicto

En muchas ocasiones, el conflicto es algo que se manifiesta de manera latente, tratando de que no se revele al equipo u organización tal cual es. Cuando lo evitamos, sin duda se pierde una oportunidad de aprendizaje, crecimiento y avance. Con transparencia y cierto nivel de desapego emocional, trata de expresar lo que ves que está pasando. Pon contexto a tu observación, declara el comportamiento o la situación que observas, comparte el impacto que eso tiene en ti, en el equipo, en la organización, en el negocio…

Es posible que en la conversación tiendan a surgir comportamientos tóxicos, como críticas, reacciones defensivas, desdén, desprecio… Conviene situar el problema fuera de la relación y de la línea de diálogo, representando el conflicto mediante un objeto físico, al que observar y dirigirnos como si fuera una tercera parte de la conversación.

3. Clarificar expectativas

Ante cualquier situación y más si desencadena un conflicto, es importante ser transparente respecto a las propias expectativas y objetivos. Desde la claridad de aquello que quisieras conseguir, preservar, honrar o evitar con la solución del conflicto, será más fácil para las partes entender la posición del otro y aquello que es importante para cada uno.

 

Es posible preparar a los equipos para anticipar las situaciones de conflicto y CONSENSUAR cómo se comportarán sus miembros y las estrategias que seguirán para manejar dicho conflicto

 

4. Mostrar curiosidad

Tan importante como entender cuál es tu perspectiva, lo será conocer cuál es la perspectiva de la otra parte. Empatiza. Trata de ponerte en su lugar, de comprender en profundidad su posición, sus expectativas y objetivos. Trata de entender lo que la otra parte también intenta preservar, conseguir, honrar o evitar.

5. Buscar terreno común más elevado

Solo desde la comprensión mutua podrá llegarse a terreno más elevado del que cada uno estaba al principio. Una visión construida desde una perspectiva más amplia, integrada por la comprensión mutua de aquello que es importante para cada uno.

Es en este caso cuando llegamos a abordar estrategias de ganancia positivas para todos los implicados en el sistema que necesita autorregularse, evitando otras estrategias en las que unos ganan y otros pierden, o que, simplemente, llevan a todos a perder.

 

Es posible preparar a los equipos de trabajo para anticipar las situaciones de conflicto que puedan aparecer a lo largo de su vida como equipo, así como en el marco de los procesos de transformación y cambio organizacional, y consensuar cómo se comportarán sus miembros y las estrategias que seguirán para manejar dicho conflicto cuando llegara a surgir.

Asimismo, los equipos que comparten un propósito y han establecido un lenguaje común y un código de conducta colectivo sustentado en la comprensión del significado que para ese equipo tienen un conjunto de valores y comportamientos determinados, cuentan con un marco de actuación de referencia claro y consensuado. Ello les permite darse retroalimentación constante, transparente y directa cuando es necesario, para reconducir o reforzar las conductas de sus miembros, evitando que las diferencias de criterio escalen hasta convertirse en conflictos abiertos y difíciles de reconducir.