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¿Cómo convertir la cultura de compañía en una ventaja estratégica?

Toda organización quiere aprovechar los beneficios de un fuerte cultura empresarial. Pero pocos saben cómo hacerlo. Según una investigación realizada recientemente por Gartner, solo el 31% de los directivos de recursos humanos afirman contar con una cultura organizacional que contribuya a orientar los resultados futuros de negocio. El principal escollo observado en la mayoría de las organizaciones se encuentra en el alineamiento entre personas, cultura y estrategia de negocio.

La cultura de compañía es un motor fundamental del éxito empresarial, pero para tener el impacto deseado, personas, cultura y estrategia de negocio, han de mantenerse alineadas. Ello implica que, más allá de afirmaciones positivas sobre los valores de la compañía enmarcadas en las salas de reuniones, las decisiones y comportamientos de los miembros de la organización, y primero los de aquellos que sirven de ejemplo al resto, han de ser reflejo de la misma.

Entonces, ¿qué prioridades están estableciendo las empresas para desarrollar una potente cultura organizacional y cómo llevan a cabo ese alineamiento necesario? De acuerdo con el informe presentado por QultureIQ, empresas de todos los tamaños consideran críticos tres temas a la hora de construir una cultura relevante para la compañía, organizar sus departamentos de cultura y su impacto en políticas y procesos internos de gestión de personas, así como en el alineamiento de cultura y estrategia de negocio.

 

La cultura de la compañía debe estar alineada con sus objetivos de negocio, patrocinada por el primer nivel directivo y expresada de manera explícita e implícita en todo lo que hace la compañía

 

# 1. La cultura es responsabilidad de todos

A la pregunta, “¿qué departamento dentro de su organización se encarga de construir, monitorear y mejorar la cultura de su empresa?,” el 52,05% de los encuestados indicó que el departamento de recursos humanos y el 28,31% señaló que el equipo directivo. Una minoría de los encuestados, el 8.22%, indicó que la responsabilidad recaía en un comité interdepartamental, encargado de supervisar las iniciativas culturales. Solo el 5.94% señaló otras opciones.

Con frecuencia, se indica que “todos” o “nadie” es responsable de la cultura de una organización. ¿La responsabilidad de velar por la cultura de la empresa debería recaer en un departamento o persona? La respuesta es compleja. Mientras una persona o departamento debe encabezar iniciativas que velaran por desarrollar la cultura organizacional que realmente se desea, construir la cultura de la empresa debe ser responsabilidad de todos. Desde el consejo de administración hasta cada uno de los miembros de la organización, pero sobre todo, del equipo directivo que con sus comportamientos ha de inspirar un modelo al resto de la organización. 

Un buen ejemplo de ello nos lo proporciona Isabel Fernández Alba, directora de cultura Talento y comunicación interna de Repsol, que señala como la el marco cultural de la compañía supone un conjunto de principios que dejen claro cómo actuar como compañía y sirvan de referencia para que cada persona pueda tomar decisiones. 

Por tanto, para alcanzar resultados empresariales reales, la cultura de la compañía debe estar alineada con sus objetivos de negocio, patrocinada por el primer nivel directivo y expresada de manera explícita e implícita en todo lo que hace la compañía.

 

Las compañías quieren asegurarse de que están invirtiendo en acciones efectivas orientadas a mantener al equipo enfocado en los retos del negocio

 

# 2. La experiencia del empleado

En el mismo informe se ponen de relieve las iniciativas llevadas a cabo por las empresas para fomentar la cultura de sus organizaciones. Las áreas que se destacan son las siguientes y todas ellas están centradas en las personas empleadas: salud y bienestar de los empleados (20,55%), reconocimiento de empleados (20.55%), acciones de teambuilding (20.09%) y compensación y beneficios (16.89%), sobresalen sobre otras.

Estos datos revelan una tendencia, que viene corroborada por un reciente estudio de Deloitte, en el que el 80% de las empresas analizadas, que lleva a cabo acciones con la finalidad de construir una cultura organizacional diferencial, se centran en la experiencia del empleado. Por su parte, Mckinsey señala que esta es una de las características esenciales de las empresas que quieren ser competitivas.

Una importante mayoría de las empresas encuestadas, según CultureIQ planea mantener (42%) o aumentar (55%) su inversión en iniciativas de cultura orientadas a las personas empleadas durante el próximo ejercicio. Por tanto, la experiencia del empleado se convierte en parte de la ecuación, en tanto que es una forma efectiva de alinear personas, cultura y estrategia de negocio. Con la estrategia en el centro, las iniciativas de cultura deberían estar enfocadas en mantener a los colaboradores comprometidos. Las compañías quieren asegurarse de que están invirtiendo en acciones efectivas orientadas a mantener al equipo enfocado en los retos del negocio, comenzando por comunicar con claridad qué es lo que se pretende lograr y cómo cada uno puede contribuir a alcanzar esas metas.

 

Que RR.HH ocupe un asiento en la mesa de decisión es clave para que sus acciones contribuyan al alineamiento de personas, cultura y estrategia, impactando tanto en el corto y medio como en el largo plazo del negocio

 

# 3. HR debe tener un asiento en la mesa de decisión

Seguramente estaremos de acuerdo en que la cultura de la empresa tiene un fuerte impacto en las decisiones de negocio. Así lo demuestran también los resultados del estudio mencionado, entre otros.

Desde la perspectiva de la gestión de personas en las organizaciones, los directivos de RR.HH. encuestados indicaron que dedican la mayoría de sus esfuerzos a retener candidatos competitivos (25.23%), al reclutamiento (21.20%) y al alineamiento de las personas empleadas con los valores de la compañía (18.26%). Sin embargo, dicen dedicar menos esfuerzos a la predicción y adaptación al cambio cultural (11.87%), al alineamiento de los valores culturales con estrategia de la compañía (16.89%) y a obtener feedback de las personas empleadas (17.35%).

Si bien es natural enfocarse en los desafíos más directamente asociados a la función, como retención, reclutamiento y evaluación del rendimiento, los profesionales más estratégicos no pierden una visión más amplia del impacto de sus prácticas y procesos en la cultura y el compromiso de las personas empleadas, así como en el efecto derivado que ello tiene en relación con el cliente y la adaptación y transformación continua a los retos del mercado. Así lo señala Marga López Acosta, directora general de Sanofi en España.

Definitivamente que RR.HH ocupe un asiento en la mesa de decisión es clave para que sus acciones contribuyan al alineamiento de personas, cultura y estrategia, impactando tanto en el corto y medio como en el largo plazo del negocio.

Por tanto, hagamos que toda la compañía comparta la pasión por construir una cultura potente y orientada a dar soporte a la estrategia de negocio. No perdamos de vista la experiencia del empleado, como motor cultural y pilar sobre el que sostiene el compromiso que contribuirá a alcanzar los resultados de negocio esperados y, finalmente, reconozcamos el papel estratégico que necesariamente han de desempeñar las áreas y direcciones de gestión de personas, que todavía hoy, muchas compañías minusvaloran. El alineamiento de personas, cultura y estrategia de negocio resulta fundamental para construir compañías que cuenten con ventajas competitivas significativas, rápidas de reacción a los cambios y enfocadas a los retos a los que tiene que hacer frente.