La atmósfera que respiro cada día
Todo lo que nos sucede en la vida se enmarca en unos determinados espacios o entornos y la empresa, para bien o para mal, es uno de los entornos en los que transcurre buena parte de nuestra vida.
El lugar de trabajo determina en gran medida a las personas que en él están y lo que en éste sucede; la atmósfera en la que acabamos pasando un buen número de las horas de cada uno de nuestros días. Asimismo, el entorno en el que trabajamos o dirigimos los equipos humanos de nuestras empresas genera oportunidades y amenazas. El balance entre unas y otras dependerá de la atmósfera que creemos.
Según un reciente estudio de Gallup, el 64% de los empleados dicen estar deprimidos, ansiosos y con ganas de trabajar en algún otro puesto.
El 74% de los trabajadores están desconectados, mirando su reloj y esperando volver a casa. La gente está trabajando más duramente y más horas y obteniendo menos a cambio. Igualmente, sus jefes se están sobreesforzando.
La media de permanencia de un Consejero Delegado es de 4,6 años y 22 CEO’s de algunas de las más importantes compañías europeas fueron despedidos en 2003. En este mismo sentido, un reciente estudio de la Unión Europea muestra que el 45% de altos directivos están actualmente en búsqueda activa. Parece que los ejecutivos se están quemando y siendo despedidos.
La empresa no es más que el reflejo de la sociedad, dice el primer ejecutivo de una importante empresa española, y estoy de acuerdo con él. Por eso me preocupa enormemente la alarmante tendencia social en algunos aspectos. Un estudio del gobierno de UK del pasado junio, muestra cómo el número de personas que están en la treintena y sufren depresión se ha duplicado desde 1987 –de 1 entre 14 a 1 entre 7-.
Las tasas de suicidio en el mundo se han incrementado en un 60% en los últimos 45 años. Se suicidan un millón de personas cada año –1 cada 40 segundos–.
La pregunta es: ¿(en) qué tipo de entornos queremos dirigir? ¿Puede notarse la diferencia que existe entre dirigir (en) entornos en los que se respira el miedo en la atmósfera, o (en) entornos en los que se respira libertad, seguridad y confianza? ¿Puede apreciarse el tipo de oportunidades o de amenazas que se generarán en unos u otros? En definitiva, ¿qué empresa queremos crear?
Lo que se espera de mí
Como directivos, esperamos que las personas que tenemos bajo nuestra dirección manifiesten unos determinados comportamientos o conductas, acordes con lo que es aceptado o deseable en nuestra empresa. Son las expectativas que tenemos de nuestro equipo.
Toda conducta esta basada en el principio de la acción y reacción. ¿Cómo queremos que sean estas acciones y las reacciones consecuentes? Queremos comunicación, trabajo en equipo, tolerancia, confianza, coraje, creatividad, innovación, entusiasmo, excelencia, flexibilidad, generosidad, honestidad, humildad, justicia, amor, agradecimiento, obediencia, orden, paciencia, responsabilidad, respeto, autodisciplina, … o queremos miedo, alienación, sumisión, agotamiento, depresión, ansiedad, etc.
¿Están alineados los comportamientos que logramos de nuestra gente con la atmósfera de la empresa? ¿Son estos los que queremos ver? No quiero decir que haya que culpabilizar a la empresa de todos los males reflejados en las estadísticas anteriores, pero no cabe duda de que la empresa se ha convertido en la organización social que domina el mundo y nuestras vidas en las sociedades avanzadas. Por tanto, si que considero que existe un responsabilidad social interna y externa en este sentido. Hay que decir que existen empresas modélicas. Hay otras que lo parecen, a la vista de sus políticas, pero cómo lo viven sus miembros en la realidad, en muchas de ellas, es otra cosa.
La dirección a tomar
Los comportamientos obtenidos en la empresa están basados en la dirección que hemos decidido tomar. Esta dirección viene determinada por la decisión de cómo queremos hacer las cosas, cómo queremos que se nos distinga en nuestro entorno.
Este cómo tiene más importancia de la que muchas veces las empresas le dan, por que, ¿merece la pena hacer lo que hacemos a cualquier precio? Responder a esta pregunta no significa ponerse en contra de la consecución de resultados. Al contrario, los resultados legitiman cualquier acción directiva y empresarial, es más, los líderes se miden y dialogan entre sí en función de sus logros.
Las competencias de una compañía vienen determinadas por las tecnologías de las que dispone, por los sistemas de trabajo diseñados, por los procesos creativos y productivos, etc. pero sobre todo, y de manera diferencial, por las competencias propias atribuibles a las personas que de ella forman parte.
Asumo el principio de que todas las personas disponemos de todas las capacidades necesarias para manejarse en cualquier ámbito de la vida. Estas capacidades vienen a funcionar como el músculo humano de las organizaciones. Como cualquier músculo, su funcionalidad no está comprometida por la existencia o no del mismo, sino por el grado de tonificación o ejercitación que se le haya dado.
Esta ejercitación vendrá determinada por el entorno en el que se tengan que poner en práctica, así como, por las creencias y valores, facilitadotes u obstaculizadores, de su máximo desarrollo y desempeño. Por ejemplo, la capacidad de innovar está absolutamente ligada a la existencia de un entorno propicio para ello, un entorno en el que se acepta y se aprende del error; asimismo, donde la creatividad es un valor y los sistemas están enfocados a incentivar la creación de novedades.
Lo que es importante
El sistema de creencias y de valores de la compañía representa el por qué y para qué de lo que hacemos. Determina el grado de permisividad que nos damos así como el nivel de motivación.
En muchas ocasiones existe una sustancial diferencia entre los valores declarados por la empresa y que orgullosamente se exhiben en la entrada de las oficinas de la misma y los valores emergentes en el conjunto de la organización, que son aquellos en los que realmente se basan las actuaciones de las personas, y que normalmente no son homogéneos, lo que conlleva la existencia de diferentes marcos de referencia dentro de una misma compañía. ¿Sería posible unificarlos entre todos, dejando a un lado las definiciones de laboratorio, para hacer que realmente sean compartidos por el conjunto de la organización?
Suele decirse que estos temas forman parte de lo soft de la organización y, por tanto, que es a RR.HH. a quien le corresponde tratarlos. Déjenme ponerles como ejemplo al propietario y director general de una compañía brasileña de alimentación, que tuve la oportunidad de conocer en India, y que hoy es presidente de una de las patronales más importantes del país; implicó a toda la empresa en un proceso de definición de visión, misión y valores, que se volcaron en la planificación estratégica (definida por todos) y que conllevó crecimientos en el negocio de 300% en los años siguientes. Me parece que es claramente orientarse a resultados, no sólo el equipo directivo, sino toda la compañía, pero desde un marco de valores y de actuación común.
Quien soy yo
¿Líderes o directivos? Tenemos claro lo que somos.
El pasado mes de octubre Augere Foundation realizó un Encuentro de Directivos bajo el título de “Credibilidad y liderazgo: el papel de los líderes en las empresas mejor valoradas” .
En el mismo se ponía de manifiesto, en base a la experiencia de la gran mayoría de los directivos participantes, que entre los directivos de nuestras empresas predomina más el de los buenos gestores que el de los buenos líderes.
La Gestión se centra en los procesos organizativos del presente y se focaliza en el reto de asumir la constante incorporación de tecnologías y herramientas que posibiliten una conectividad en todas direcciones (entre la organización, con el cliente, con los proveedores, …) y a velocidades cada vez mayores. Esta situación exige que la organización y sus personas deban aprender a aprender, como único camino hacia la flexibilidad de acción que demanda el entorno actual.
El Liderazgo define la dirección a seguir y anticipa el futuro. Debe generar una visión global integradora de las dimensiones sobre las que impacta: el entorno y el mercado, la organización como tal y las personas que la forman. La conexión de la visión de los líderes con cada uno de los comportamientos de quienes integran el sistema tiene como resultado el necesario alineamiento. En este sentido, una conectividad plena es aquella que propicia en todas las partes de la organización un propósito común, el sentimiento de pertenencia, la seguridad para tomar decisiones, asumir riesgos e innovar, la confianza entre sus miembros, el entusiasmo y el saber que están aportando valor a un sistema con una identidad o misión propias .
Qué somos juntos
La Barcelona del 92 se cubrió del manto del espíritu olímpico durante aquellos años; algunas empresas logran tramar las voluntades de todos sus miembros, dejando a un lado cualquier diferencia existente, en torno a un proyecto altamente ilusionante y que les hace trascender de sí mismos. Se dice que alguien es el alma de la empresa, o el alma de la fiesta, cuando ejerce esa influencia positiva que contribuye a unir a todos y a hacer que las cosas funcionen.
Este sentido de trascendencia, de pertenecer a algo mayor a uno mismo es lo que llamamos sistema global, espiritual o alma de la empresa, y define la visión de la compañía.