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5 factores de éxito para transformar la cultura de tu organización

Francisco Giménez Plano y Luis Ezcurra de Alburquerque, socios de Augere

 

La cultura de una organización es la manifestación de sus valores, sus capacidades y sus comportamientos. Es una estructura orgánica construida, consciente o inconscientemente, para alcanzar unas metas determinadas. Toda organización, grande o pequeña, tiene unos rasgos que identifican su cultura.

Cualquier grupo humano tiene un conjunto de normas no escritas que las personas que lo componen suelen seguir. Por eso se entiende que la cultura de una organización es la forma que ésta tiene de hacer las cosas.

Cuando el objetivo cambia radicalmente, o no se alcanza con los comportamientos tradicionales, hay que cambiar la cultura. Hemos visto este fenómeno innumerables veces en los últimos años: la combinación de la crisis y el cambio de paradigma introducido por la era digital a removido la tierra sobre la que se asentaban los pilares más profundos de muchas instituciones. Algunas no han sabido cómo reinventarse y han acabado pagando un precio muy alto.

En los últimos 25 años nos hemos involucrado como directivos, consultores o emprendedores en muchos procesos de transformación cultural y hemos podido comprobar cuáles son los factores que aseguran el éxito. A pesar de que la estrategia que soportaba la necesidad de cambio era la adecuada, muchos procesos han fracasado por no haber tenido en cuenta estos 5 factores clave para el éxito de la transformación.

Factor #1: Debe tener un patrocinador claro en el primer nivel de la organización

Cualquier proceso de transformación ha de ser liderado y patrocinado desde al más alto nivel, de principio a fin. Cuando el principal ejecutivo de una organización se implica de manera directa y abandera un proceso de transformación en una organización envía un mensaje claro a todos sus miembros. Imprime la seriedad, importancia y sentido de urgencia de lo que se está tratando de impulsar. Acredita y respalda los esfuerzos que se le pide al conjunto de las personas en la promoción del cambio que se ha de llevar a cabo.

CUANDO CAMBIA EL CONTENIDO DE LA DISCUSIÓN Y SE DISPONE DEL ESPACIO ADECUADO PARA LA CONVERSACIÓN, LOS RESULTADOS, IGUALMENTE CAMBIAN.

Factor #2: Involucrar a los actores principales

La transformación en una organización es siempre una labor colectiva. La implicación de toda la organización, a los diferentes niveles, y en sus respectivas fases, será necesaria. Igual que lo será identificar a los agentes de cambio que actuarán como embajadores y aceleradores de la transformación.

Las personas deben estar informadas de lo que está pasando y de lo que se espera suceda. Así trabajarán con un propósito claro. Por ello, la comunicación transparente será una herramienta clave en todo el proceso. Asimismo, generar espacios de participación y creación conjunta de los nuevos contenidos permitirá una contribución excepcional de todos los involucrados. Cuando cambia el contenido de la discusión y se dispone del espacio adecuado para la conversación, los resultados, igualmente cambian.

Facilitando el proceso con el equipo directivo de una de las filiales de una multinacional en la que impulsamos un proceso de transformación a nivel global.

Las personas desean establecer un vínculo amplio de confianza con la organización a la que pertenecen. Se unirán a la propuesta de transformación cuando encuentren sentido en ella y la urgencia que requiere. Hemos de reconocer lo que la empresa es, una comunidad de intereses y, necesariamente, también de valores. Alinear los valores de la organización y de las personas  es un camino hacia el éxito.

LA ÚNICA MANERA DE NAVEGAR POR LA REALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ES ESCUCHAR TODAS LAS VOCES, INCLUSO LAS MÁS IMPOPULARES O DISCORDANTES.

Factor #3: Escuchar las necesidades de la organización

La organización, como sistema de relaciones humanas, integrada por todos sus miembros, cuenta con una inteligencia propia. La experiencia y el conocimiento de todos sus miembros es un valor útil y necesario que no se puede despreciar. En un proceso de transformación, todas las voces del sistema han de ser escuchadas.

Al aceptar la existencia, la presencia y la inteligencia de los sistemas organizacionales como una entidad única, la atención se desplaza de los individuos al sistema como un todo. Este principio lleva a los líderes de trabajar con agregados de individuos a un enfoque sistémico holístico.

Implica la creencia de que la única manera de navegar por la realidad de las organizaciones es escuchar todas las voces, incluso las más impopulares o discordantes. Arnold Mindell nombró la práctica que facilita la expresión completa de un equipo u organización como “democracia profunda”.

EL SECRETO ES QUE SE ABRA UNA CONVERSACIÓN TRANSPARENTE Y GENERATIVA SOBRE TODO LO QUÉ HACE FALTA CAMBIAR Y ESTÁ TRATANDO DE EMERGER Y QUE SE RECONOZCA LO QUE NO ES ÚTIL DE LO QUE AHORA EXISTE.

Factor #4: Profundizar en los beneficios de la transformación y considerar lo que se debe mantener de la cultura existente

Las organizaciones de éxito son flexibles en las olas de cambio. Ronald Heifetz, profesor de Harvard experto en analizar la adaptabilidad de las organizaciones, declara que no existe tal cosa como la aversión al cambio. Casi nadie presenta una enconada resistencia a una buena promoción. Lo que pasa es que confundimos la aversión al cambio con la aversión a la pérdida. Toda transformación supone un riesgo a perder y eso es lo que las personas quieren impedir.

Los líderes de la transformación deben mantener un buen equilibrio entre los elementos nuevos de la cultura que es preciso incorporar y las viejas costumbres que más vale que no se pierdan. Hemos visto muchas organizaciones que en esta encrucijada han abandonado algunas de las prácticas del pasado que formaban parte de su identidad y luego han tenido que tratar de recuperar.

Es el propio equipo directivo el que se involucra en un diálogo generativo sobre lo que necesita mantener e incorporar.

El secreto es que se abra una conversación transparente y generativa sobre todo lo qué hace falta cambiar y está tratando de emerger, como propone Otto Scharmer en su Teoría U del cambio, y que se reconozca lo que no es útil de lo que ahora existe. El buen gobierno de la transformación necesita un diálogo intenso, incluso una negociación en algunos casos, con cada uno de los actores principales involucrados en el cambio donde se haga explícito lo que se teme perder y lo que se puede ganar.

LA REVOLUCIÓN DIGITAL PUEDEN SER UNA AMENAZA PARA MUCHAS ORGANIZACIONES QUE TRATAN DE NAVEGAR EN UN MAR DESCONOCIDO PARA ELLAS. PERO TAMBIÉN ABRE UN MUNDO DE POSIBILIDADES EXCITANTE.

Factor #5: Que se sostenga en el tiempo

A menudo los esfuerzos de transformación en las organizaciones se disipan sin finalizar el proceso en su totalidad. Cualquier cambio en la cultura de una organización requiere dedicación de tiempo y recursos y, sobre todo, atención por parte de las personas para acompañarlo y sostenerlo en el tiempo.

Cambiar la cultura de una organización supone, al final, cambiar la forma en la que se hacen las cosas. Casi siempre se requiere incorporar nuevas competencias que son las que van a permitir que se hagan cosas diferentes o que se hagan las mismas cosas pero de distinta forma. La organización tiene que adiestrarse en las nuevas formas y eso requiere tiempo y, por encima de todo, foco y atención.

En primer lugar, tendrá que saber qué nuevas cualidades debe adquirir, definir la forma de adoptarlas, aprender a usarlas y practicar. Una cultura que facilite el autoconocimiento y la autoevaluación regular ayudará mucho a adquirir nuevas competencias.

El equipo directivo explora las competencias que necesita potenciar.

Otro elemento esencial para asegurar que se sostiene el cambio es incorporar los conceptos de las nuevas competencias en la conversación cotidiana. Por supuesto, se seguirá hablando de cifras de venta, de datos de calidad o de productividad y a esa parte de la conversación habrá que agregarles los elementos propios de la nueva cultura. En una organización se habla a diario de lo que es realmente importante para conseguir los objetivos. Si los temas relacionados con la transformación no forman parte de estas conversaciones parecerá que son menos relevantes.

Los nuevos paradigmas que surgen en torno a la revolución digital pueden ser una amenaza para muchas organizaciones que tratan de navegar en un mar desconocido para ellas. Pero también abre un mundo de posibilidades excitante. Abordar sus desafíos no solo desde la perspectiva tecnológica, sino desde el lado humano de las organizaciones, proporcionará, además de enorme satisfacción una garantía de éxito.

 

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